La Victoria que te hace perder
El negociador más agresivo suele ser quien acumula, en el tiempo, las mayores pérdidas
Existe un tipo de negociador que mide su éxito por cuánto cedió la contraparte, no por cuánto valor generó el acuerdo.
Ese tipo de negociador suele ufanarse, públicamente, de su estilo:
“Apunto muy alto, y luego sigo empujando y empujando y empujando para conseguir lo que busco.”
Donald Trump
Este estilo (amenazas, ultimátums, anclaje alto, poder de coerción como herramienta central) no es nuevo. Pero, por su nivel de notoriedad en los medios, está volviendo a legitimarse. Y eso merece una conversación seria.
El peligro de lo que vemos en las noticias
Donald Trump, Elon Musk, Javier Milei, Gustavo Petro, Daniel Noboa. Estilos distintos, narrativa común: el líder que no cede, que deslegitima al adversario, que ejerce presión hasta que el otro se rinde. Los titulares los muestran como ganadores. Las noticias los legitiman.
El riesgo no está en que estos líderes políticos usen ese estilo. Está en lo que ocurre después, en las empresas, cuando un gerente comercial, un ejecutivo de compras o un director de operaciones deciden imitarlos en sus negociaciones comerciales con proveedores, clientes o socios que cuentan con menor poder estructural.
Un negociador inexperto que adopta conductas confrontativas sin entender su costo real no está gestionando su poder. Está amplificando el riesgo. Y lo que en la noticias parece liderazgo y decisión, en las relaciones comerciales se convierte en un “pasivo”.
Lo que la historia ya nos demostró
El Tratado de Versalles fue, en términos de negociación, una obra maestra de captura de valor: reparaciones económicas, desarme, pérdidas territoriales. Los Aliados ganaron todo en la mesa (luego de ganar el poder en el campo de batalla). El problema es que ese “todo” resultó ser una bomba de tiempo. La humillación sistemática de Alemania no cerró el conflicto, lo incubó. El partido Nacional Socialista encontró terreno fértil en el resentimiento de una población que sintió ese tratado como una imposición ilegítima, no como una paz real.
Las Guerras del Opio produjeron tratados que forzaron la apertura de puertos, la extraterritorialidad y cesiones territoriales mediante amenaza militar. Occidente lo llamó “apertura comercial”. China lo inscribió en su memoria histórica como la era de la humillación. Esa herida no desapareció. Sigue siendo parte del ADN de cómo China negocia hoy con el mundo.
Sykes-Picot dividió el Medio Oriente entre Francia y el Reino Unido sobre un mapa, sin preguntarle nada a quienes vivían ahí. Fue una victoria táctica perfecta. Y una catástrofe estratégica de la que hoy todavía seguimos experimentando las consecuencias.
Los tres casos tienen algo en común: confundieron una victoria en la negociación con una solución duradera. Maximizaron la captura de valor en la mesa. Y sembraron generaciones de resentimiento, resistencia y conflicto.
En las negociaciones comerciales sucede lo mismo
Cuando una empresa usa su posición dominante para extraer condiciones que la contraparte solo acepta porque no tiene alternativa, no está construyendo una relación comercial. Está abriendo un frente que se convertirá en un pasivo financiero.
Y esa deuda se cobra. Tan pronto como la contraparte encuentre un proveedor alternativo, un cliente nuevo, una ventana de poder diferente.
La seducción del estilo combativo es real. Hay un “ganador” claro. Hay una sensación de control. Y en el corto plazo, funciona. El problema es que las negociaciones no son eventos aislados. Son episodios de una relación continua.
Un estudio publicado en Industrial Marketing Management (Zhang & Qian, 2022) documentó que los proveedores sometidos a poder coercitivo responden (de forma sistemática) con comportamientos oportunistas para compensar las pérdidas. El caso de Walmart es citado en el propio estudio: año tras año, al presionar a sus proveedores para bajar precios, estos respondieron introduciendo productos de menor calidad. La presión no generó eficiencia en la cadena. Generó un deterioro silencioso que erosionó el valor real del acuerdo mucho más que cualquier concesión que el negociador agresivo creía haber evitado.
Aquí es donde la evidencia académica deja de ser abstracta: El uso de técnicas coercitivas durante la negociación tiene un efecto negativo que se traduce en una relación deteriorada. Y la relación es lo que determina el valor económico real de lo que se firmó.
Hart y Schweitzer (Wharton School, 2022), en su investigación sobre la Relevancia Económica de los Resultados Relacionales ERRO, publicada en Organizational Behavior and Human Decision Processes, demostraron que en acuerdos donde existe una relación continua después de la negociación, el valor económico total del acuerdo depende directamente de la calidad de esa relación. La conclusión fue inequívoca: dañar la relación para asegurar una victoria de corto plazo reduce el resultado económico final del propio negociador. El “ganador” termina obteniendo menos de lo que habría obtenido si hubiera negociado con menos agresividad.
La naturaleza humana es… humana
La venganza es un mecanismo evolutivo profundamente arraigado en la conducta humana (Ernst Fehr y Simon Gächter, estudio publicado en Nature, 2002). Castigar a quien nos trató injustamente activa el circuito de recompensa del cerebro humano. Es una respuesta que el sistema límbico procesa antes de que el córtex prefrontal tenga oportunidad de razonar.
Las negociaciones no son eventos aislados. Son episodios de una relación continua. Y la parte que se sintió derrotada, humillada o explotada no lo olvida. Puede no decirlo. Puede firmar. Puede hasta sonreír. Pero desarrolla la necesidad de revancha. Y cuando llegue su momento, y siempre llega, se cobrará lo que siente que le fue quitado.
No es una metáfora. Es biología evolutiva con respaldo experimental.
Las matemáticas, la economia conductual y la psicología coinciden
La teoría de juegos, que estudia exactamente este tipo de dinámicas, es categórica. John Nash lo demostró matemáticamente: en situaciones repetidas, la estrategia que produce mejores resultados no es la que maximiza la captura de valor individual, sino la que equilibra el beneficio propio con el del otro jugador.
Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de Economía, añadió la dimensión psicológica: cuando alguien nos cae bien, nuestro cerebro genera automáticamente una narrativa según la cual esa persona es, a su vez, confiable, capaz y honesta. La antipatía funciona en el mismo sentido: un negociador que presiona de manera grosera e impositiva activa en la contraparte un sistema de evaluación mucho más crítico, defensivo y más propenso a castigar los errores.
Una negociación no termina cuando se firma. Termina cuando el acuerdo se implementa, se sostiene y se renueva. Un gran acuerdo es el que genera la suficiente legitimidad y valor como para que la otra parte quiera mantenerlo.
El negociador inteligente no maximiza lo que extrae.
Maximiza el valor que se crea.
Y esa diferencia, entre extraer y crear, es exactamente lo que separa a quienes construyen relaciones comerciales de quienes acumulan deudas que tarde o temprano se cobran.
